Ритейл, по оценке президента «Оптового клуба» Берика Тапишева - это 1 с самых сложных видов бизнеса. Раз в неделю в каждом оптомаркете «Арзан» обслуживается приблизительно 100 тыс. домохозяйств, это около 300 тыс. обитателей. «Арзан» рассматривается как логистический центр, основным покупателем в каком является оптовик.

В первый раз «Оптовый клуб» стартовал в г. Усть-Каменогорске в 2004 г. Это была сеть с 7 магазинов «Аймар». Таковым образом, работа начиналась с самого сложного участка - регионов, где фактически не было организованной торговли, а действовали только точечные рынки и маленькие магазины. Следом стали раскрываться оптомаркеты в городках Риддер, Зыряновск, Костанай, Шымкент, Тараз и др. В течение 4 лет работа велась лишь в регионах. Таковым образом, данный бизнес проходил в регионах проверку его выгодности и необходимость. Вообщем, таковой подход употребляется фактически везде. К примеру, ритейл-компания Уолл-Март тоже сделала схожий путь. И для «Оптового клуба» постепенное вхождение на рынок является не упущением, быстрее, напротив. Конкретно благодаря этому к 2008 г. он был довольно подготовлен в проф плане. А в 2004 г. об профессионализме не могло быть и речи. И рыночные технологии, и команда тогда еще лишь формировались.

Опыт труда в регионах, контакты с огромным количеством производителей товаров питания, функционирующих в неплохой местной конкурентноспособной среде, с высочайшим качеством продуктов и низкими ценами, показал острую необходимость в логистике. «К примеру, находясь в Усть-Каменогорске, производители не могут поставлять продукцию в Алматы, на самый емкий рынок РК. А ведь на него приходится наиболее 40% оборота страны. Конкретно мысль оптомаркетов помогает решить эту проблему», - говорит Берик Тапишев.

С самого начала была поставлена задачка - работать как государственная торговая сеть во всех городках Казахстана. Миссия заключается в объединении регионов с значимой сырьевой базой в единую логистическую цепочку с тыщами магазинов и поддержке собственных ритейл-производителей. Задачка сети - привозить их продукцию, продавать ее с малой наценкой, делать условия для поставки продукта в каждый магазин городка, а не только лишь в «Арзан».

Для вербования неизменных клиентов разрабатываются программы по предоставлению им ряда услуг. Например, выдача товарных кредитов для партнеров сети с параллельным контролем их использования. Это стало бы неплохой кандидатурой получению кредитов под высочайшие проценты. Ведь товарные кредиты еще проще и эффективнее. И это очень актуально в сложившейся сложный ситуации.

Основным затруднительным моментом в реализации загаданного явилось отсутствие недвижимости нужного формата. «В эталоне, ритейлеры организуют только сам процесс распределения продуктов. В действительности же появилась необходимость самим строить помещения, требующие больших вложений, что вносит суровые коррективы в ценообразование», - отмечает предприниматель. Конкурентнсть на рынке пока не является неувязкой. «Поскольку рынок организованной торговли в РК лишь развивается, говорить об конкуренции еще рано. В связи с чем, к огорчению, и ассоциации ритейлеров нет. Что касается «Магнума», то это игрок другого формата. На теоретическом уровне форматы разделяются по секторам потребителей», - объясняет Берик Тапишев.

Нынешний денежный кризис, по мнению Берика Тапишева, ограничив доступ к финансированию, в то же время решил несколько заморочек: резкое падение цен на недвижимость обеспечило наиболее широкий доступ к ней; резко снизилась текучесть персонала, т.к. ценность рабочих мест серьезно возросла.

Сейчас «Арзан» как логистический центр обслуживает около 2 тыс. магазинов. И таковых оптомаркетов планируется сделать 15, нарастив пул оптовых клиентов до 30 тыс. магазинов с 36 тыс. вероятных. «Это осуществимо. Любые остальные способы распределения являются дорогими», - констатирует президент «Оптового клуба». Проанализировав опыт остальных государств с довольно высочайшим уровнем организованной торговли, можно придти к выводу, что развитие в их происходит по похожему сценарию. В этих странах промежные схемы, имеющиеся в РК, уже не употребляют.

В Алматы на данный момент работает 4 оптомаркета «Арзан», при всем этом планируется открытие 4-5 объектов раз в год на окраинах городка. В итоге сформируется продовольственный пояс, об котором докладывал премьер-министр РК, включающий также магазины, использующие и остальные программы торгово-распределительных сетей.

В остальных городках РК в рамках производственно-логистических центров будет создаваться по 5- 6 объектов.

Для поддержки и развития отчественного ритейла Берик Тапишев дает ограничить возможность интервенции со стороны иностранных компаний. Следует установить предел на размер ввозимой продукции (20-25%). «Например, приход «Metro» ознаменует одномоментный ввоз большого ассортимента товаров, что стукнет по всему казахстанскому ритейлу», - продолжает президент оптомаркета. Потому ограничения вводу иностранных сетей должны быть закреплены законодательно для сохранности того, что наработано сейчас местными производителями. Для экономики Казахстана иностранные сети небезопасны, уточняет он, т.к. данные компании, имея превосходящие денежные способности, устанавливают цены ниже рыночных и оказывают давление на местных производителей. Финансирование для иностранных игроков наиболее доступно, средства привлекаются под 3-5%, тогда как в РК кредитная ставка равна 18-21%. Эти участники по уровню развития на порядок выше и имеют доступ к дешевенькой упаковке, в то время как для МСБ Казахстана «Тетрапак» поставляет драгоценную упаковку. «Нужны программы, которые сделали бы условия для производства всего нужного в пределах местности страны», - резюмирует президент «Оптового клуба».

АО «Vita» - динамично развивающаяся казахстанская компания. С 2001г. ее оборот возрос наиболее чем в 15 раз - до $150 млн, были построены 4 завода и введены в действие 15 дочерних компаний. Стали известными новейшие отечественные марки: «Иртыш», VitaMilk, «Ак-Суу Кант», VitaSoy, «Вита Рос», Almpro. Генеральный директор АО «Vita» Петр Потапов поведал «Къ» об превращении маленький торговой компании в удачный холдинг. Невзирая на задачи с банковским кредитованием больших проектов во время кризиса ликвидности, АО «Vita» на нынешний денёк является вертикально встроенным холдингом, очень симпатичным для иностранных и российских инвесторов.

Бизнес создавался в 1991 г. Тогда это была торговая компания - ТОО «Vita», которая занималась поставками разных продуктов. Но сходу сложилось так, что упор был изготовлен на торговлю масло-жировыми продуктами: «Это то, что в Казахстане постоянно не хватало, и до этого времени не хватает, в особенности за счет собственного производства. Потому мы избрали конкретно это направление торговли», - говорит П.Потапов. В то время еще не было ни производственных мощностей, ни складских помещений, а ТОО «Vita» была чрезвычайно гибкой торговой компанией, которая игралась на конъюнктуре цен закупок. Имея несколько маленьких магазинов в Алматы, бизнесмены ассоциировали колебания цен на растительные масла в Казахстане, Рф и Украине и закупали их в пригодный момент по малой стоимости в той либо другой стране.

Компания занималась торговлей вплоть до 1998 г. «Но мы постоянно задумывались об производстве, так как соображали, что это несравнимо выгодней. В 1998 г. мы заполучили в районе Алматы 1 производственную базу, при этом по стоимости вторичной приватизации, потому что к тому времени все уже было приватизировано до нас», - вспоминает основоположник конторы. Комплекс был куплен за $130 тыс. и представлял собой сочетание производственных площадей и складского хозяйства.

Но началом «индустриализации» холдинга, по словам П.Потапова, можно считать 2001 г., когда началось стройку завода по глубочайшей переработке масличных культур ТОО «VITA INDUSTRY» на базе бывшего железобетонного завода в Алматы. В 2004 г. были куплены фабрики «Елимай» и «Ак-Суу» в Киргизии. В 2005 г. заполучили завод «ВитаРос» для производства соевого белка в Рф с нашего казахстанского полуфабриката. Мощности вводились в эксплуатацию равномерно, опосля реконструкции и установки оборудования. «Елимай» и «ВитаРос» начали выпускать продукцию в 2006 г., а «Ак-Суу» до этого времени находится в частичной эксплуатации, на полную мощность он заработает в 2008 г.

В 1998 г., по словам П.Потапова, толика рынка АО «Vita»была малой не могла быть сравнима с толиками таковых больших игроков, как Усть-Каменогорское АО «Май», Алматинский и Карагандинский маргариновые фабрики, которые до этого времени процветают и являются соперниками АО «Vita». «Просто в Казахстане потребление растительных и животных масел и на данный момент так велико, что, даже работая плечо о плечо с соперниками, мы практически не мешаем друг дружке. В 1998 г. собственное создание растительного масла в Казахстане составляло всего 15%. Потребители отлично помнят масло «Олейна», тогда оно было доминирующим на рынке и занимало 95% всего бутилированного масла на рынке. На данный момент ему приходится разделять лидерство с иными марками», - комментирует П.Потапов.

На нынешний денёк толика собственного производства растительных масел в Казахстане составляет около 70%, но способности для роста по-прежнему большие, считает П.Потапов. «Ситуация, когда 1 игрок занимает на рынке 50%, ненормальна. В Европе компания, имеющая 20% рынка, считается доминирующей, близкой к монополизму. Мы же друг дружку мало «расталкиваем локтями», но, на самом деле, по-настоящему еще не конкурировали. Это говорит об том, что данный рынок юный и растущий», - говорит он.

В странах Центральной Азии, таковых как Кыргызстан и Таджикистан, собственного производства растительных масел нет совершенно, в Узбекистане оно развито, но чувствуется недочет сырья, оценивает предприниматель. И конкретно в эти страны ориентирована экспансия компании.

На данный момент АО «Vita» перевоплотился в производственный холдинг, в составе которого 15 дочерних компаний. Толика холдинга на рынке растительных масел - около 20%, и это самый большой сектор посреди казахстанских брендов сейчас. По сливочным маслам толика компании приближается к 25%.

Но, по мнению П.Потапова, говоря об производственном холдинге, следует отметить, что удачных направлений деятельности у компании несколько.

Например, не считая розничного рынка, где продукты АО «Vita» отлично известны и делают стиль компании у рядовых потребителей, иным направлением деятельности холдинга является так именуемый индустриальный рынок, на который «Вита» поставляет вагонами соевый шрот для птицефабрик Казахстана и остальных государств СНГ. «Традиционно считается, что соевый шрот является вторичным продуктом, получаемым опосля производства масла, даже в Министерстве сельского хозяйства длительное время так считали. По сути шрот - это основной продукт. Он практически наполовину состоит с белка, и является базисным сырьем для производства курятины в Казахстане. Без этого продукта куры просто не растут. Около 70% сбыта «Vita» приходится на соевый шрот», - разъясняет П.Потапов. При этом соевый шрот перспективен к тому же поэтому, что это дефицитный продукт. Птицефабрика, на самом деле, является механизмом конвертации соевого шрота в курятину. С 2 тонн соевого шрота через 35 дней выходит 1 тонна курятины, потому и цены на соевый шрот и мясо птицы прочно увязаны меж собой. А ежели учитывать, что, по мнению профессионалов, мясо птицы сейчас недооценено на рынке, и рост цены на него еще возможен, то становится понятной предстоящая перспективность торговлей соевым шротом. «От Урала до Байкала у нас фактически нет суровых соперников по этому продукту, - говорит П.Потапов. - Ежели от Алматы до Новосибирска 1700 км, а от Краснодара (либо Украины) до него же около 4000 км, то почему бы нам не поставлять сельхозпродукцию в этот регион?!».

«Не бывает островков благополучия в эру глобального кризиса. И мы не исключение: повсевременно увеличиваются цены на сырье, значительно выросли банковские ставки на кредиты, - говорит председатель совета директоров «Уркер Косметик» Башир Мухаметов. Это сказывается на себестоимости выпускаемых изделий и отражается на финансовом состоянии компании. Тем более, «Уркер Косметик» старается ограничить рост цен на продукцию, понимая, что популяции на данный момент в особенности непросто выделять средства с домашнего бюджета на косметику и продукты бытовой химии».

Предприятие «Уркер косметик» было скооперировано в 1990 г. без роли иностранного капитала. На самом деле, компания своим возникновением положила начало новейшей парфюмерно-косметической отрасли в Казахстане и стала пионером в производстве российских шампуней, кремов, зубных паст, новейших систем по уходу за волосами и телом, также средств бытовой химии. Продукция компании позиционируется в среднем и низком ценовом спектре.

В 1996 г. недалеко от Алматы компания выстроила единственную в РК парфюмерно-косметическую фабрику с новым сверхтехнологичным оборудованием, на которой сейчас работает около 500 человек и выпускается наиболее 300 наименований продукции.

«В согласовании с наилучшими традициями менеджмента у компании есть миссия - обеспечивать население дешевыми и высококачественными русскими продуктами косметики и бытовой химии для улучшения культуры быта», - говорит Башир Мухаметов.

Огромным подспорьем в бизнесе является наличие своей косметической лаборатории, в какой трудятся высококвалифицированные химики и биологи, осуществляющие инноваторскую деятельность по разработке современных средств для ухода за волосами и кожей с внедрением новейших разработок, а именно, клеточных и мембранных технологий.

В текущее время «Уркер Косметик» поставляет продукцию в Кыргызстан, Узбекистан, Азербайджан, Украину. «А в последующем году собираемся существенно расширить наше присутствие на русском рынке», - делится планами глава компании.

«Уркер Косметик» реализует свою продукцию через сеть региональных дистрибьюторов. Главным дистрибьютором является ТОО «Green Apple». «Существенную помощь и поддержку в развитии бизнеса, улучшении менеджмента оказывает нам Вкладывательный фонд Казахстана», - говорит он, считая, что во многом благодаря этому сотрудничеству отечественные компании сейчас могут конкурировать с известными западными корпорациями, которые имеют столетнюю историю развития и обширно рекламируют свою продукцию.

«Мы поддерживаем своевременные и оперативные деяния правительства по оказанию помощи МСБ, выделение денег через фонд поддержки малого и среднего бизнеса «Даму» под 12,5% годовых. Но, к огорчению, сами мы не имеем способности пользоваться данными мерами, так как, на наш взор, занижены аспекты отнесения компаний к МСБ по размеру активов», - заявил Башир Мухаметов. Он привел пример Европы, где к среднему бизнесу относятся компании с активами до $66 млн, и отечественные компании заблаговременно поставлены в неравные с европейскими субъектами среднего бизнеса условия. «Ну как мы можем относиться к большому бизнесу? Мы считаем, что следует пересмотреть аспекты отнесения компаний к МСБ», - говорит Башир Мухаметов.

Рассматривая мировой рынок цветов, нужно отметить, что Нидерланды являются центром интернациональной торговли цветами и растениями. На их долю приходится наиболее 50 процентов мировой толики рынка цветочной торговли, т.к. голландцы - наикрупнейшие в мире производители цветов и растений. Раз в день на аукционах FloraHolland распродается широчайший ассортимент цветов и растений, сделанных как в Нидерландах, так и за их пределами. Каждый год, благодаря аукционам компании FloraHollsn, 7 млрд срезанных цветов и 600 миллионов комнатных и садовых растений находят собственных покупателей. Средняя стоимость цветов на голландском аукционе сейчас составляет 25-40 евроцентов (47,0-75,0 тенге). Согласно данным Цветочного Совета Голландии, размер мировой торговли цветами составляет в текущее время 6 миллиардов долл. Америка. Сейчас активное роль в мировой торговле цветами воспринимает приблизительно 80 стран. Главными рынками употребления цветов являются страны Западной Европы, Америка, Япония. Не считая того, большими импортерами равномерно стают Наша родина, Восточная Европа, Южная Корея, Таиланд, Индонезия. Германия является основным рынком импорта, а Голландия - фаворитом в экспорте срезанных цветов.

Данияр Рымжанов, сделав успешную карьеру на российском телевидении, сумел достигнуть добротных результатов и в совсем новеньком для него формате бизнеса. Сейчас его сеть Black & Brown является фаворитом на рынке кофеен Алматы, Астаны и Актобе.

В текущее время на местности Казахстана действуют такие кофейные заведения, как 4А coffee, Black&Brown, Bon-Bon, «Мадлен», Cafemax, Cinar pastanesi, Coffeedelia, Esperanza, Fhloston Paradise, Tea&Coffee Garden, «Бисквит», кофейня S.T., кофейня в InterContinental Almaty Hotel, «Ваниль», кофейня в «Книгомании», «Мока-Лока», Gloria Jean s Coffees.

Как выяснилось в процессе исследования, проведенного ИА «Регионы», по частотности употребления 4-ая часть населения - 24,4% - пьет кофе 1 раз в денёк, 13,7% - почаще, чем 1 раз в денёк, 37,7% - 1-3 раза в недельку. 2-3 раза за месяц и пореже кофе пьют 24,1%. К категории «кофеманов», пьющих в денёк четыре и поболее чашечки кофе, относится 6,6% всех потребителей, живущих в больших городках Казахстана. Более популярен кофе в среде творческой интеллигенции и учащейся молодежи.

Магнит для сетей
Сейчас в Алматы наблюдается рост сетей кофеен. Сейчас в южной столице действуют две кофейни-чайной Tea & Coffee Garden, под брэндом «Мадлен» работают четыре кофейни-кондитерские. Не так давно открылась 2-ая кофейня-кондитерская «Бон-Бон». В 2007 году на рынок Казахстана пришла компания Gloria Jean s Coffees, насчитывающая наиболее 1000 кофеен в 40 странах мира.

Не останавливаясь на достигнутом, обладатели кофеен планируют расширение бизнеса в основном за счет интенсивного пути развития. Управляющий ТОО «Мадлен Алматы» Юрий Негодюк поделился с «Къ» планами компании стать государственным брэндом, покрыв всю местность Казахстана: «На данный момент открыто уже восемь кофеен в Шымкенте, одна в Таразе, одна в Белоснежных Водах и четыре в Алматы. Последующий город - Астана».

Компания «Бон-Бон» планирует в скором будущем открыть ресторан в Астане. «РосИнтер» в апреле собирается выходить на рынок Атырау. В планах Tea & Coffee Garden - открытие кофеен-чайных в Астане, а в предстоящем - в Китае и Праге.

Компания Gloria Jean s Coffees также планирует расширить сеть кофеен в южной столице, также в остальных городках Казахстана, в течение 5 лет будет открыто еще 10 кофеен. Уже в апреле-мае раскроются два заведения в Алматы.

Средний чек гостя кофеен - 1000-1200 тенге. Самый высочайший показатель среднего чека гостя - 5-6 тыс. тенге - в «Бон-Боне»; самый маленький - в кофейне Black & Brown - 900 тенге.

По посещаемости кофейни «Бон-Бон», «Мадлен» и Gloria Jean s Coffees стоят на одной позиции. Раз в день эти заведения встречают 200-250 гостей. Black & Brown и «Мока-Лока» обслуживают в среднем 180-200 гостей, кофейня Tea & Coffee Garden в связи с маленькой площадью - 50 человек в денёк.
Основываясь на представленных представителями кофеен показателях, «Къ» определил среднемесячные доходы заведений (см. диаграмму).


«Место встреч для своих» - Black & Brown
По мнению Юрия Негодюка, на нынешний денёк несомненным фаворитом посреди кофеен Алматы является сеть Black & Brown. На сей день крупная часть работающих кофеен Алматы принадлежит конкретно данной сети.

Black & Brown - домашний бизнес супругов Данияра и Илоны Рымжановых. Под их управлением работают 10 кофеен сети Black & Brown в Алматы, Астане, Актобе. До конца года планируется открыть еще 10 заведений в различных городках республики, а потом испытать свои силы в Москве.

В семейном «бизнес-тандеме» Илона Рымжанова - генеральный менеджер компании, Данияр отвечает за маркетинг, рекламу и стратегию развития. Таковой подход, по словам Рымжанова, дозволяет более отлично управлять делом. Доказательством тому является выход сети кофеен Black & Brown в финал интернационального конкурса «Предприниматель года», проводимый компанией Ernst & Young в Казахстане.

Прожив длительное время в Америке, супруги начинали собственный бизнес, руководствуясь примером американской сети кофеен Starbusks. Для разработки брэнда привлекались московские и южноамериканские спецы, личные консультанты. Как ведает об начале собственного бизнеса Данияр Рымжанов, еще пару лет назад не было места, где можно было собраться друзьям в приятной и демократичной атмосфере за чашечкой реального ароматного кофе.

Опосля успешной реализации первого проекта появилась мысль построения бизнеса в виде сети схожих кофеен. По словам хозяев Black & Brown, сети экономически наиболее выгодны, потому что разрешают понизить расходы на одно заведение и сделать сервисы доступными большинству возможных потребителей. 1-ая кофейня была организована на собственные средства, а для сотворения сети были привлечены деньги личных инвесторов и взят кредит в Народном банке.

Сейчас сеть кофеен работает в пары форматах: «премиум», кофейня в вузе (1-ая в Казахстане), экспресс-кофейня на фуд-корте в торговых центрах, отдельная кофейня в торгово-развлекательных центрах и 1-ая в нашей стране концепт-кофейня, где есть кофе, музыка и книжки (вместе с сетью магазинов «Меломан»).

Клиентам предлагается выше 55 видов кофе. Его стоимость колеблется в пределах 450-900 тенге, стоимость закусок - от 480 до 900 тенге. Проводятся особые акции, к примеру, с 9.00 до 12.00 - скидки на кофе 50%. В кофейнях предоставляется бесплатная услуга Wi-Fi.

Обучение, тренинги для персонала заведений проводились поставщиком кофе и чая, который является официальным членом Американской ассоциации производителей элитных видов кофе Specialty Coffees. Данияр гордится тем, что его компания располагает большим числом кофеен, различается высочайшим качеством приготовляемого кофе, что позволило сети занять доминирующее положение на рынке. По мнению Данияра, кофеен в полном смысле этого слова в Казахстане практически нет. Быстрее, это кафе и рестораны, в каких упор ставится не на кофе, а на то, что есть в меню, при этом не постоянно неплохого свойства.

Директор и обладатель сети типографий «Легион 21» Эльдар Касенов ориентирует собственный бизнес на определенную группу потребителей - на компании, и верно позиционирует его в нише товаров под личный заказ. Ведущей тенденцией на рынке полиграфической продукции в текущее время он именует постепенное, но неуклонное повышение заказов у типографий. Вправду, перспективы развития этого бизнеса смотрятся довольно оптимистично, так как в Казахстане ежегодное потребление полиграфической продукции на душу населения составляет всего 7 кг, тогда как в продвинутых странах - около 200 кг на человека.

Сеть типографий «Легион 21» образовалась в 2005 году. На данный момент компания делает этикетки, наклейки, стикеры и остальные рулонные самоклеящиеся материалы.

Мотивированным сектором потребителей Эльдар Касенов избрал компании пищевой индустрии, производителей алкогольных и безалкогольных напитков, торговые компании и супермаркеты. Пул клиентов сети включает такие компании, как «Данон Казахстан», «Сибирский берег», Nestle, BASF, «Назик». Сотрудничает «Легион 21» и с Казахстанской пивной компанией в области печати этикеток для элитного пива, также с компанией «Конфеты Алматы» и изготовителями элитного шоколада.

Эльдар Касенов выбор мотивированной аудитории разъясняет тем, что казахстанские компании в текущее время нацелены на выпуск наиболее неповторимой упаковки. «Наши производители стали уделять ей огромное внимание, повсевременно наращивая ее составляющую в себестоимости конечного продукта и переходя от картонного сырья к полимерным материалам, - говорит он, добавляя, что емкость казахстанского рынка упаковки в валютном выражении составляет на данный момент порядка $250 млн. В структуре себестоимости продукта, произведенного в Казахстане, толика упаковки занимает 3%, в западных же странах - 10%.

Ежели же говорить об сложностях, то развитию бизнеса, по мнению Эльдара Касенова, препятствует в том числе и малая емкость казахстанского рынка, что утежеляется частым и часто произвольным конфигурацией таможенных пошлин на импортируемые материалы и правил их провоза, в то время как толика цены сырья в себестоимости полиграфической продукции составляет 60-70%.

«100% расходных материалов и сырья для полиграфии имеет импортное происхождение. Таможенные пошлины на их ввоз колеблются от 5 до 25%, в то время как ввозимая из-за рубежа готовая полиграфическая продукция от таможенных пошлин освобождена», - говорит Эльдар Касенов, отмечая в то же время, что создание производства расходных материалов для полиграфии на местности Казахстана экономически нецелесообразно. Во-1-х, из-за упоминавшейся уже ограниченной емкости казахстанского рынка. А, во-2-х, из-за соседства с Китаем, благодаря которому нерентабелен и экспорт на рынки Центральной Азии. Тем паче что все полиграфическое создание является сверхтехнологичным и капиталоемким.

Выходит, что казахстанским потребителям еще дешевле поместить заказ за рубежом, к примеру в Китае, (ежели дело идет о особо высококачественной бумаге либо особенном качестве, то в Финляндии либо Чехии) ежели тут, в Казахстане. «Стоимость полиграфических услуг за рубежом на 30% ниже, чем у наших компаний, обремененных НДС и таможенными пошлинами на ввоз расходных материалов и картонного сырья. Лишь в ближайшее время, в особенности в связи с кризисом, ситуация для казахстанских полиграфистов стала изменяться к лучшему», - разъясняет Эльдар Касенов специфику собственного бизнеса.

«Если говорить об том, что составляет существо полиграфического производства, - продолжает он, - то к его продукции можно отнести самый широкий диапазон того, что можно напечатать. Начиная от книжек и газет, буклетов самой высочайшей степени трудности, визиток и заканчивая туалетной бумагой, ежели на ее лицевой стороне, на форзаце что-то изображено. В Америка, к примеру, создание такового специфичного продукта, тем более, приносит его изготовителям более $400 млн в год.

Ежели разглядывать рынок в целом, то большая часть типографий делают ставку на неширокую специализацию. Вообщем весь рынок полиграфии можно разбить на три огромных сектора, любой из которых потом комфортно делится на сегменты. В каждом с этих секторов и частей в текущее время в Казахстане есть 10-ки компаний различного размера, которые занимают свои ниши.

К первому сектору относятся типографии, использующие офсетную печать. Они печатают книжки, газеты, журнальчики, вплоть до простых визиток и, конечно, создают картонную и бумажную упаковку. Рынок этих услуг в Казахстане довольно неширок, невзирая на его размер, и чрезвычайно зависим от муниципального заказа и соответствующей поддержки. По оценке Эльдара Касенова, этот сектор занимает 95% общего размера полиграфического рынка. Конкретно тут у казахстанских копаний имеются массивные соперники в лице иностранных компаний, которые имеют наименьшие издержки при существенно лучшем качестве выполнения заказов.

2-ой сектор обхватывает рулонные упаковочные материалы, в том числе, к примеру, известную упаковку типа «тетрапак». Эта продукция красочная и из-за размера производства считается чрезвычайно дешевенькой. Но из-за соседства с Китаем выживать в этом секторе казахстанским компаниям чрезвычайно непросто.

3-ий сектор - спец. Это изготовка товаров, что именуется, под личный заказ - этикетки, постеры, сложные в художественном либо ином высококачественном отношении. Это наиболее клиентоориентированнная ветвь полиграфии. Конкретно в этом секторе работает «Легион 21». «Объем производства таковой продукции быть может очень значителен, но основной тенденцией развития этого сектора полиграфии все таки является понижение размеров производства при малом увеличении издержек. Выигрывает на этом рынке тот, кто может выдержать эти жест-
кие условия», - ведает Эльдар Касенов.

С диверсификацией в полиграфическом бизнесе вообщем обстоит достаточно плохо. «Общее правило, что удачный бизнес - это бизнес диверсифицированный, тут применимо не вполне», - оценивает глава «Легион 21». Это обосновано специфичностью полиграфического производства. Дело в том, что неважно какая ниша в полиграфии достаточно узко нацелена. Качество продукции, репутация нарабатываются годами. Что важнее, годами нарабатывается клиентская база, потому к расширению бизнеса, в смысле освоения, так огласить, новейших форм, в данной нам отрасли подступают чрезвычайно осторожно.

По словам Эльдара Касенова, неувязка еще в том, что малый размер инвестиций, требующихся на развитие печатного бизнеса, составляет $500 тыс. Настоящие же расходы на оборудование и материалы в исходный период могут составить наиболее $1 млн.

«Конечно, при правильном ведении бизнеса эти издержки можно окупить в течение 3-5 лет, ежели все это время выдерживать твердую технологическую дисциплину, гарантирующую высочайший уровень свойства продукции и сроки выполнения заказов», - говорит он.

Иная сторона фуррора - построение правильной бизнес-схемы. Для полиграфического бизнеса эта цепочка смотрится так: «клиент - маркетинговое агентство - типография». «Однако, - говорит Эльдар Касенов, - работает она далековато не постоянно. Почти все маркетинговые агентства имеют недостающий для нас проф уровень. Потому мы обязаны иметь свою дизайн-студию, что, с одной стороны, дозволяет работать со почти всеми клиентами впрямую, но, с иной стороны, наращивает наши издержки».

При решении этих вопросцев, отмечает Эльдар Касенов, сначала встает вопросец обученных кадров. Кадровый голод на грамотных либо хотя бы дисциплинированных работников, приводит к тому, что директора компаний открытым текстом молвят (а некие уже и пишут в цехах большими знаками) узнаваемый лозунг: «Кадры решают все!».

Он объясняет, что полиграфия - это высокотехнологичное создание, требующее широких познаний по оборудованию, видам продукции и расходным материалам, и подбор профессионалов в данной для нас отрасли чрезвычайно сложен. В текущее время роль кузницы кадров казахстанские компании полиграфии обязаны брать на себя. По мнению Эльдара Касенова, это положение вещей нормально. Может, так оно обязано быть и в дальнейшем, если б не одно «но».

В Германии 1 печатник в силу собственной квалификации, также в силу наиболее высочайшей общей исполнительской дисциплины за смену успевает сделать в 10 раз больше, чем казахстанский, а разница в оплате его труда всего втрое выше. «Уровень технологической грамотности персонала за счет неизменного обучения, также высочайшей автоматизации действий печати мы можем обеспечить уже на данный момент, - говорит Эльдар Касенов. - С чем мы пока не можем совладать, так это с низкой общей дисциплиной при больших амбициях современных юных людей. К огорчению, наше время вырастило неограниченное количество молодежи, для которой характерны такие свойства. Пока это положение не поменяется, мы будем проигрывать западным производителям», - добавляет он.

Мухтар Бекжанов, директор и обладатель психологичекого центра «Кокжиек» («Горизонты сознания») не пошел по проторенному пути почти всех собственных коллег. Он выстроил собственный бизнес на предоставлении комплексных психических услуг, благодаря которым клиенты не только лишь получают проф способности, да и решают препядствия личного нрава. Благодаря этому за крайний год центр прирастил клиентскую базу наиболее чем на третья часть.

Культура увеличения квалификации персонала методом прохождения разных тренингов в крайние годы начинает приживаться и на наших предприятиях. Ситуация, когда персонал хоть какого уровня три-четыре раза в год увеличивает свою квалификацию, становится нормой. Не считая того, в критериях денежной непостоянности тренинги стают все наиболее нужными.

«Находясь в кризисной ситуации, люди отыскивают новейшие пути решения, хотят достигнуть личного роста и прогресса. И с данной нам целью они идут за помощью к профессионалам», - произнесла тренер и консультант coaching center Global Анна Журнист.

В итоге опроса «Къ» большинства тренинговых компаний Алматы было выяснено, что спрос на тренинговые и психические сервисы в этом году по сопоставлению с прошедшим годом возрос.

Как отметила председатель правления Союза кризисных центров Зульфия Байсакова, услугами психологов стали почаще воспользоваться не только лишь с целью карьерного роста, да и для решения семейных заморочек. «В погоне за средствами, делом, престижем у людей происходит переоценка ценностей и, как следствие, появляются межличностные задачи. По сопоставлению с прошедшим годом число обратившихся в кризисные центры намного подросло. При этом ежели ранее в кризисные центры обращались в основном дамы, то сейчас наблюдается рост числа обратившихся мужчин», - увидела она.

Пресс-секретарь Центра академической и практической психологии Ольга Игуннова не следит стремительного роста клиентов в период денежного кризиса, чему частично препятствует высочайшая стоимость психических услуг. Меж тем, по ее словам, стали популярными тренинги, связанные со стресс-менеджментом, также личные консультации по выходу с депрессивного состояния.

Тренинговым центрам экономически выгоднее проводить конкретно корпоративные тренинги. И по данной для нас причине тренинговых компаний на нынешний денёк в Казахстане намного больше, чем центров, где проводится полный психоанализ и решаются личностные трудности клиентов.

Но ежели корпоративные тренинги могут отдать лишь определенные доп способности, нужные в работе, то личные (личностные) трудности на таковых тренингах решить нереально.

«На корпоративном тренинге, в среде коллег, люди не могут вполне раскрыться и поведать об собственных переживаниях - это может плохо сказаться на карьере либо отношениях в коллективе. Личностные трудности можно решить лишь в персональной беседе с психологом либо же в группах личного роста, где собираются люди, желающие что-то поменять в для себя и готовые ради этого говорить об собственных внутренних противоречиях и сложностях», - объясняет Ольга Игуннова.

Сразу с корпоративными, тренинги личного роста проводят такие центры, как The Best Education for Adults, Сoaching center Global, «Кокжиек», также Казахстанская государственная психоаналитическая ассоциация (КНПА).

Стоимость тренинга в зависимости от продолжительности и трудности, также от квалификации тренера быть может от 10 до 250 тыс. тенге. Стоимость личных консультаций колеблется от 3 до 5 тыс. тенге.

По словам президента КНПА Анны Кудияровой, на нынешний денёк психоаналитиков, занимающихся глубинным психоанализом, можно пересчитать по пальцам, добротных психологов тоже не настолько не мало. «У нас в Казахстане психические сервисы стали оказываться лишь в крайние 6-7 лет. Количество психологов за это время существенно подросло, но я не могу огласить, что они все выполняют свою работу качественно», - отмечает она.

От идеи - к бизнесу
Психический центр «Кокжиек» - 1 с немногих в Казахстане, предоставляющих комплексные психические сервисы. К примеру, в рамках корпоративного бизнес-тренинга человек может решить не только лишь задачи межличностного взаимодействия со своими сотрудниками, да и открыть себе ряд принципиальных психических моментов.

Психический центр «Кокжиек» начал активно работать в 2004 году. Конкретно в этот период его директор Мухтар Бекжанов продумывал новейшие направления психических услуг, активно занимался подбором служащих.

По мнению Мухтара Бекжанова, самое основное и принципиальное для труда центра - это подбор служащих. Особенное внимание он направляет на проф уровень кандидата. Но 1-го профессионализма для кандидата недостаточно. Огромное значение имеет наличие и развитость у кандидата таковых свойств, как ответственность за порученное дело, желание совершенствоваться как в персональной, так и в проф сфере, умение работать в команде, отзывчивость, чуткость по отношению к окружающим людям.

Равномерно психический центр вводил на рынок все новейшие и новейшие сервисы и на данный момент активно проводит личные психические консультации, личное обучение управляющих и всех желающих, открытые, корпоративные психические и бизнес-тренинги, осуществляет различного рода психодиагностику, помогает менеджерам во внедрении новейших форм управления компаниями.

Клиенты психического центра
Первыми клиентами центра были друзья и родственники Мухтара Бекжанова. Сейчас партнерами и клиентами центра являются банки, ассоциации, большие компании и фонды Казахстана.

Подавляющее большая часть клиентов центра - это руководители самых разных звеньев управления. Обычно, это грамотные, бывалые в области управления люди, которые не стоят на месте и желают достичь как личного проф развития, так и развития компании.

Естественно, в услугах центра также нуждаются люди, которые по тем либо другим причинам испытывают психические затруднения. Но, будучи людьми активными, они не желают загонять делему глубоко вовнутрь и стремятся решить ее «здесь и сейчас» при помощи профессионала-психолога.

Клиентами центра являются и те, кто занимает активную жизненную позицию. Это люди, для которых активное психологическое развитие само по себе является ценностью и ступенью к самосовершенствованию. Они активно учатся как в корпоративном формате, так и посещают открытые тренинги (тренинги для всех желающих).

На вопросец, обслуживаются ли в «Кокжиеке» иностранцы, Мухтар Бекжанов ответил, что, например, в этом году центр провел тренинг для казахстанской компании в Тбилиси, где большая часть работников составляли местные обитатели.

Решать чужие задачи - рентабельно
«Когда я сделал собственный психический центр, мои друзья и коллеги по работе рекомендовали оказывать сервисы лишь корпоративным клиентам. Это выгоднее и с экономической точки зрения, и по затратам сил и времени. Труднее с открытыми тренингами, когда бывает трудно собрать нужное количество участников, и есть риск неокупаемости понесенных издержек. Но себе я решил, что такие тренинги в любом случае необходимо проводить и активно развивать», - говорит Мухтар Бекжанов.

За время труда центра не было ни 1-го варианта, чтоб клиенту было отказано в проведении персональной консультации. «Если человек пришел к нам с некий неувязкой, мы не смотрим на то, как выгодно с ним работать», - отмечает директор центра.

Центр «Кокжиек» повсевременно проводит мониторинг размера проводимых услуг. Так, в прошедшем году Мухтар Бекжанов лично провел 940 тренинговых часов - это около 80-100 часов за месяц. Беря во внимание, что на подготовку уходит очень много времени, - это большая перегрузка.

По данным центра, в 2006 году консультации получили наиболее 1700 человек, в 2007 году - уже практически 2300 человек, другими словами за год клиентская база выросла наиболее чем на третья часть.

Активной маркетинговой политики центр не проводит. Невзирая на то, что инфа об психическом центре «Кокжиек» есть на веб-сайтах, в справочниках, в большей степени клиенты приходят в центр по «сарафанному радио».

Работать стало труднее, но увлекательнее
Мухтар Бекжанов считает, что нет тренингов легких либо сложных, потому что одни и те же тренинги проходят в разных группах по-разному. Но особенное предпочтение он дает тренингам, связанным с психическими основами управления своим временем.

«Именно на этом тренинге я замечал самое огромное сопротивление людей, поэтому как до того как научиться управлять своим временем, необходимо разобраться с самим собой, другими словами определиться со своими ценностями, ценностями, предпочтениями. В процессе тренинга человек должен осознать: на то, что заходит в систему ценностей человека, постоянно обязано хватать времени. И время от времени оказывается, что некие социально одобряемые ценности не являются важными для человека, что, естественно, вызывает с его стороны неожиданную реакцию.

А в основном тренинги все равнозначны по трудности, просто все зависит от того, как к ним относится сам тренер», - объясняет психолог.

Мухтар Бекжанов считает, что ежели человек идет на тренинг с высочайшим уровнем мотивации, ставя целью развиваться и совершенствоваться как специалист и как особенность, то это непременно скажется на проф деятельности. Он отмечает: «Тренинги ориентированы на то, чтоб в недлинные сроки развить способности и умения, и человек, получая психические инструменты и применяя их на практике, приходит к тому, что начинает воспользоваться ими автоматически».

Сейчас тренинги заполучили популярность, руководители компаний, обычно, уже отлично ориентируются в этом рынке и точечно заказывают тот либо другой тренинг.

«Работа стала труднее, но увлекательнее, так как какие-то общепринятые тренинги фактически не проводятся», - признает обладатель центра. На данный момент, в период денежной непостоянности, психическому центру стали заказывать ставшие актуальными тренинги, как, к примеру, «Продажи в критериях нестабильной денежной обстановки».

Телефоны центра не умолкают
Мухтар Бекжанов считает, что становление психологии в Казахстане лишь начинается. «Количество людей, заинтересованных в психических услугах, растет. Изменяется культура. Ежели ранее человек делился с друзьями, подругами, родственниками, то урбанизация приводит к тому, что часто этого лучше не делать. Развитие медицины и культуры населения достигло того уровня, когда намного эффективнее обратиться к спецу. Ежели болит сердечко, человек идет не к другу, а к кардиологу, ежели насморк - к терапевту, ежели же человеку нужна психическая консультация, то к психологу. Пришло время, когда люди не путают профессии психолога и психиатра», - считает директор центра.

Наиболее 2,5 годов назад книжной торговлей заинтересовался большой ритейлер аудиовидеопродукции - «Меломан». За маленький период существования торговая сеть «Меломан» заняла около 8% книжного рынка Казахстана. Почему на развивающийся, но высококонкурентный книжный рынок пришел «Меломан» со собственной торговой сетью, поведала «Къ» директор booking-направления ТОО «Меломан» Наталья Беляева.

По словам Н. Беляевой, «Меломан» долго находил формат, близкий к аудиовидео взамен VHS-формата, когда встановился перебегать на DVD, и торговые площади стали высвобождаться. Было принято решение заняться книжками. Идею подала большая русская сеть магазинов «Союз», которая с 2002 года совмещает продажу литературы с музыкальной продукцией. Компания «Меломан» преследовала лишь одну цель - сделать книжный магазин, отвечающий всем мировым эталонам: с широким ассортиментом, доступными ценами, бесперебойным поступлением новинок, комфортной выкладкой, полной навигацией, уютной обстановкой, также наличием читальных мест. И это удалось: в июле 2007 года открылся 1-ый спец книжный магазин Booking.

Не обошлось и без заморочек. 1-ое, с чем пришлось столкнуться, - отсутствие в Казахстане вольных профессионалов книжного бизнеса. Сделать команду с организаторов всего бизнес-процесса - логистов, экономистов и т.д. не составило труда, а вот отыскать менеджеров по заказам книжек оказалось непросто. Книжный рынок Рф на нынешний денёк чрезвычайно развит: каждый месяц 2500 издательств дают широкий ассортимент и поболее 3000 новинок. Для этого и необходимы были бывалые спецы, способные приобрести конкретно то, что дозволит удовлетворить хоть какой покупательский спрос.

Это было 2,5 года назад. На нынешний денёк в компании «Меломан» работает целый отдел менеджеров по заказам книжек и несколько профессионалов в столичном консульстве.

Н. Беляева отмечает, что на данный момент работают 3 специализированных книжных магазина и 44 отдела в сети магазинов «Меломан» по всему Казахстану. Площадь торговых залов составляет от 50 до 600 кв. м. Компания представлена в Алматы, Астане, Экибастузе, Уральске, Атырау, Караганде, Костанае, Усть-Каменогорске, Семипалатинске, Зыряновске, Таразе, Шымкенте, Павлодаре. «С уверенностью можно огласить, что ни у 1-го игрока на рынке нет таковой разветвленной сети», - говорит Н. Беляева.

Стоит отметить оборот бизнеса, который достигнут сейчас. Н. Беляева обозначает месячный оборот Booking в размере около $600 тыс., и каждый месяц эта сумма растет, другими словами это порядка $8 млн. в год. Ни для кого не тайна, что на нашем рынке представлены и остальные игроки, такие как: «Академкнига», Bookmarket, «Гулянда» и русский соперник «Книжный город». Конкурентнсть резко возросла, потому вход новейших игроков в книжный бизнес, по мнению Н. Беляевой, будет затруднен, потому что для этого пригодятся суровые инвестиции.

Неповторимость торговой книжной сети «Меломан», по мнению Н. Беляевой, в том, что у «Меломана» есть сеть магазинов, которые на сто процентов соответствуют европейскому эталону. Взята за базу сеть магазинов Boarders - это популярная американо-английская сеть книжных магазинов. Сеть «Меломан» различает новейшее оборудование, определенный подход к клиенту, собственная информационная база, комфортная выкладка, известная внешняя реклама в определенной цветовой политре. В центральном магазине Grand есть кофейня, где можно полистать понравившуюся для вас книжку за чашечкой кофе. Это так именуемый книжный клуб. Но все таки основной задачей остается выполнение покупательского спроса.

Не считая того, книжный каталог Booking направления «Меломана» превосходит 50 тыс. наименований. Каждый спец магазин содержит наиболее 80 тыс. экземпляров книжек, а для казахстанского рынка это не малая цифра. И нельзя не отметить открытие в Алматы оптово-распределительного центра книжек, что позволило сделать бесперебойное пополнение торговых точек книжками и организовать оптовую торговлю.

Н. Беляева именовала также вилку цен (от самых дешевых изданий до самых дорогих). По ее словам, книжка в «Меломане» может стоить и 50 тенге, и 4,5 млн. тенге. «Мы предлагаем своим покупателям не попросту редкие книжки, а, я бы произнесла, неповторимые, которые могут заинтриговать коллекционеров. К примеру, 4,5 млн. тенге стоит Пушкинская библиотека с красноватой кожи с золотым тиснением - собрание сочинений русских классиков, состоящая с 80 томов. Аналога этого издания в Казахстане нет, а в Рф это был 12-й экземпляр, выпущенный за крайние 10 лет. Также был продан серебряный Коран за 3 млн. тенге, инкрустированный драгоценными камнями», - ведает Наталья об редких книжках, представленных в продаже.

Имя бизнесмена Вали Хуснутдинова связывают с фуррором пары фаворитных печатных изданий, посреди которых покорившие рынок Алматы газеты «Колеса» и «Крыша». За двенадцать лет (с момента возникновения в 1996 году) тираж «Колес» вырос в 10 раз, страничность - в 50 раз. Сейчас газета занимает 95% ниши рынка авто изданий. Лидирует на собственном рынке и «Крыша», занимая долю 75%. А сам Вали Хуснутдинов до развития идеи удачного бизнеса ТОО «Колеса» и в процессе решения текущих управленческих задач открыл и закрыл около 10 изданий, сменил множество родов деятельности.

Делом Вали Хуснутдинов начал заниматься в 1990-1991 гг., как он сам говорит, во времена «романтики бизнеса». Первым опытом был торговый дом «Валир», опосля он вкупе с компаньонами открыл посредническую фирму. Начали с того, что дали рекламу в «Караван»: «Поможем купить-продать автомобиль». Начали обращаться люди, желающие приобрести либо реализовать (почаще реализовать). За 10% от сделки компания сводила их.

«Вот лишь заработать на этом не вышло, так как нас просто «кидали». Клиент встречался с торговцем, смотрел машинку, говорил «нет», а потом они выходили за угол и отлично договаривались, избегая необходимости платить нам проценты, - ведает В. Хуснутдинов. - При всем этом покупатели все почаще просили не сводить их с торговцами, а просто реализовать им наш банк данных, но мы им отказывали, так как придавали сиим данным статус коммерческой тайны».

Посредническая компания просуществовала месяца два-три, после этого ее создатели сообразили, что поступают, по последней мере, удивительно - отыскивают средства там, где их нехотят дать, а сектор, где можно было бы взять средства, игнорируют. Было решено продавать банк данных: поначалу вывесили доску объявлений, а позже решили сделать газету.

1-ый номер газеты «Колеса» вышел всего только на 4 страничках. Весь тираж - две пачки по четыре-пять кг - поместился в багажнике «Москвича» (сейчас газета печатается на двухстах страничках, и вес наиболее чем 30 тыщ экземпляров добивается 25 тонн).

«Я взял несколько экземпляров с первого тиража и сам поехал ее продавать к Центральному стадиону, где производилась сверка номеров, - вспоминает В. Хуснутдинов. - Машинки, машинки, масса шоферов. Помню, что чрезвычайно смущался, подступал к людям и неуверенно предлагал приобрести газету. 1-ый же из числа тех, к кому я обратился, ответил мне, что газета - дрянь, а когда я с удивлением спросил почему, ведь он даже не читал ее и вообщем лицезреет в первый раз, шофер ответил: «А все новейшие газеты - дрянь!».

Вопреки настолько конструктивному мнению, газета «пошла» и стала самоокупаемой уже на 2-ой месяц существования. В чем была причина фуррора?

«Я многому научился у «Каравана», - говорит В. Хуснутдинов. - Там работала крепкая проф команда. Но «Караван» был, выскажемся так, всепригодной газетой, публиковал в «Частном секторе» любые объявления, а мы заняли нишу объявлений об продаже каров. Чтоб расположить в «Караване» объявление, человеку было надо прийти в приемный пункт, заполнить купон и заплатить за выход, а к нам довольно было позвонить и отдать объявление безвозмездно. Я осознавал, что никто в новейшую, еще не много кому известную газету давать объявление не придет, а вот звонить будут», - говорит В. Хуснутдинов.

Двенадцать годов назад в абонентском отделе газеты работали две девушки-оператора, принимавших звонки, сейчас - 20.

И на первых порах далековато не многим был известен и вызывал доверие обычной телефонный номер, по которому безвозмездно воспринимали объявления.

«Колеса» начинались с того, что в крохотной комнатке на Коммунальной, 12 раз в недельку распахивалась дверь, и заходил радостный, загорелый мужчина в ярчайших шортах. Он высыпал на стол груду «шпаргалок», - исписанных различными почерками обрывков бумаги, использованных билетов, огрызков каких-либо талонов - груду объявлений с первых рук об продаже каров. Сиим человеком был Миша Каминский, очень много лет проработавший коммерческим директором ТОО «Колеса»; он начинал с того, что собирал личные объявления на автобарахолке…

«Уже через месяц существования мы перебежали на 8 полос и еще через месяц окупили их. Потом вышли на 16 и через два месяца, в октябре 1996 года, окупили 16, позже «шагнули» на 24 полосы, потом перебежали на 32», - ведает В. Хуснутдинов.

Позднее газета длительное время сохраняла размер 56 полос.

«Это было наилучшее время: рентабельность была высочайшей, в компании работало всего 20 человек. Мы находили очень много поводов для праздничков - отмечали чуть ли не каждый «круглый» номер», - вспоминает В. Хуснутдинов.

В 2003-2004 гг. в компании наступил собственного рода управленческий кризис: быстро росли объемы (газета выходила уже в 7 тетрадях), соответственно рос штат (в компании на тот момент работали около 250 человек). Не хватало управленческого опыта, способностей менеджмента. Каких людей набирать? Как строить координацию меж отделами?

Благодаря данной «школе выживания» к сегодняшнему моменту удалось при помощи суровых усилий сделать костяк с 25 чрезвычайно мощных менеджеров.

«К менеджменту мы сейчас подходим тонко», - говорит В. Хуснутдинов.

Для того чтоб быть неплохим менеджером, не много одних познаний и умений. Главную роль играют черты нрава. Одни с важнейших параметров личности - это так именуемые сходство и различие. На примере это можно объяснить так: ежели попросить 2-ух людей сопоставить, скажем, пленочный и цифровой фотоаппараты, то 1 человек сходу перечислит, чем они различаются, а иной сначала увидит сходство - ведь при всех различиях это по-прежнему два фотоаппарата…

Различия лицезреют люди творческие, креативные. Но топ-менеджеров В. Хуснутдинов отыскивает посреди тех, у кого в свойствах личности преобладает сходство. Таковых людей чрезвычайно не достаточно. Как показала практика (компания серьезно занималась хэдхантингом), чтоб отыскать 1-го человека со сходством, нужно «просеять» 200 человек. 1 со сходством - 199 с различием.

В чем все-таки смысл поиска конкретно таковых людей?

Топ-менеджер должен организовывать, координировать работу служб и отделов, он сначала работает с людьми, а означает, должен уметь отыскивать общее: что нужно одному, что другому, и что общего в этих надобностях.

«Любое движение вперед не обходится без конфликтов. А умение разрешать конфликты - это конкретно умение отыскать сходство, а не различия», - говорит В. Хуснутдинов. Эта черта важнейшая и самая редкая. С сегодняшних 25 топ-менеджеров компании, по его словам, таковой чертой владеют 4-5.

«Когда мы сообразили, что нам крайне нужен высококачественный менеджмент, стали мыслить, что все-таки делать - уволить 20 менеджеров с 25? Нет, мы избрали иной путь - мы произнесли для себя: да мы такие, какие есть, мы все остаемся в компании, все пытаемся осознать, что такое менеджмент и как можно свести к минимуму влияние мешающих высококачественному управлению компанией параметров личности», - говорит он.

Более важны для топ-менеджера такие черты, как «окружение - содержание». Задайте двум людям таковой, например, вопросец: что для вас нравится в вашей работе? 1 сразу станет обрисовывать процесс и содержание собственной труда, а иной начнет с людей: «Ах, какая у нас была команда!». Таковой человек потенциально неплохой менеджер, он нацелен на свита.

«И у меня есть схожий недочет, - признается В. Хуснутдинов, - я нацелен на процессы, а не на людей. Зная о данной собственной черте, я никогда не принимаю решения один».

Например, нужно заавтоматизировать службу производства в компании. Глава конторы собирает совет компании и ставит вопросец. При коллективной выработке решения каждый член команды участвует в его принятии (а означает, оно становится «его решением»), и идеи быстро воплощаются.

Еще есть такие характеристики личности, как направленность на процесс либо итог. «Один мой топ-менеджер, который нацелен на процесс, а не на итог, что тоже является недочетом, сам составляет еженедельные планы и добровольно отчитывается передо мной, хотя я не требую», - приводит очередной пример В. Хуснутдинов.

Основной доход газетам «Колеса» и «Крыша» приносят реклама и платные сервисы (выделение объявления рамкой, повтор объявления в 4 номерах и т.п.), сама же газета продается по стоимости в 3-4 раза ниже, чем ее себестоимость.

До этого времени у «Колес» нет суровых соперников - 95% рынка принадлежит газете. Есть в Алматы и остальные издания со идентичной темой (к примеру, газеты «Автосалон», «Автосервис»), но занимаемая ими толика рынка чрезвычайно мала. Публикует личные объявления и газета «Из рук в руки», но она всепригодна. «Мы отстроились от их тем, что специализировались на объявлениях с авто темой, плюс добавили журналистские материалы. Практически 20% читателей, по данным проведенных нами исследований, приобретают «Колеса» не из-за объявлений, а из-за статей», - ведает В. Хуснутдинов. Другими словами политика конкурентноспособной борьбы «Колес» - отстройка, отстройка и снова отстройка от соперников.

У «Крыши» иная ситуация - 75% рынка, и ряд соперников постоянно бытуют в исследованиях: например, «Недвижимость без посредников» и те же «Из рук в руки». Предпринимается ли что-нибудь в связи с сиим? Естественно. Раз в два года компания заказывает социологам исследование, по результатам которого выстраивает так именуемую картину ожиданий, другими словами то, что ждут читатели от газеты в плане цены, содержания статей, вида объявлений, удобства навигации и т.д. Сравнив две «картины», можно осознать, как то, что было изготовлено за два года, воздействовало на отношение читателей к газете. С целенаправленным приближением настоящей «картины» к безупречной (той, что в головах у читателей) происходит и повышение толики рынка, занимаемой «Крышей».

Преуспев в области транспортно-экспедиторских услуг, председатель совета директоров АО «Транко» Ихсан Гафур показал себя и в цветочном бизнесе. На нынешний денёк холдинг занимает 20% местного цветочного рынка.

Новое технологическое решение холдинга «Транко», возглавляемого Ихсаном Гафуром, позволило понизить себестоимость казахстанской розы вдвое. Благодаря приложенным усилиям председателя совета директоров, компания стала осваивать новейшие виды деятельности. Так в марте 2005 года в городке Степногорске было начато стройку тепличного комплекса «Кунарлы».

Вначале мысль проекта тепличного комплекса была базирована на использовании пара от ТЭЦ в Акмолинской области. «Обогрев теплицы с момента ее пуска осуществляется с внедрением пара. При всем этом мы не единственные потребители пара, потому что размещены в зоне высочайшей концентрации промышленных предприятий», - объясняет генеральный директор тепличного комплекса «Кунарлы» Ролан Аюпов. По словам Ихсана Гафура, это неповторимая и единственная в собственном роде теплица не только лишь в Казахстане, да и в СНГ.

Нужно отметить, что АО «Транко» с 1997 года предоставляет полный цикл услуг в области грузовых перевозок. Компания является членом интернациональной федерации государственных экспедиторских ассоциаций (FIATA), ассоциации государственных экспедиторов Казахстана (АНЭК), казахстанской ассоциации перевозчиков и операторов вагонов/контейнеров (КазАПО), казахстанской ассоциации таможенных брокеров, алматинской торгово-промышленной палаты. В 2006 году АО «Транко» удачно сертифицировано по эталону Исо.

Реализация идеи
Как сказал в процессе интервью «Къ» Ролан Аюпов, проект по строительству тепличного комплекса на исходном шаге финансировался за счет средств учредителей. Дальше главным источником финансирования являлась кредитная линия, предоставленная голландским банком и АО «Казкоммерцбанк» в апреле 2006 года. Общественная стоимость строительства тепличного комплекса составила 7,3 млн евро. Стройку тепличного комплекса «Кунарлы» велось голландской компанией «Agrotech-Di-
dam». Подрядчик был избран средством тендера посреди 15 компаний, который проводился в Москве. И как отметил Ролан Аюпов, в реальный момент ведутся переговоры с АО «КазАгроФинанс» по финансированию строительства 2-ой теплицы. «Предложение управлять тепличным комплексом поступило ко мне с целью сделать торговый бизнес цветами со Степногорска, так как компания, которую я на тот момент возглавлял, имела опыт продаж на рынке РК, и в том числе являлась дилером Степногорского подшипникового завода», - ведает генеральный директор тепличного хозяйства.

По специальности Ролан Аюпов - инженер-механик с дипломом Карагандинского политехнического института.

Генеральный директор уделял огромное внимание подбору кадров и в особенности подбору профессионалов на такие должности, как основной агроном и заместитель главенствующего агронома. «Главный агроном и заместитель главенствующего агронома, работающие в нашей компании, - люди, имеющие большой стаж и опыт труда на тепличных производствах Казахстана и за рубежом»,- отмечает Ролан Аюпов. По его словам, выкармливание роз - это бизнес, имеющий свои тонкости и трудности: «Цветы - капризный продукт, требовательный к температурному режиму, суммарной освещенности (наружной и внутренней), влажности, также своевременному и высококачественному проведению мероприятий по борьбе с вредителями».

По словам Генерального директора, на нынешний денёк предприятие еще не вышло на нормальную производственную мощность теплицы по срезу цветов. К концу текущего года компания планирует получать каждомесячный доход в размере 30-40 млн тенге. Общественная площадь теплицы - 3,2 га, в дальнейшем планируется расширение до 6,4 га. Предполагаемый срок окупаемости проекта составляет 6-7 лет.

Как произнес генеральный директор ТОО «Кунарлы», в процессе реализации проекта компания встретилась с некими трудностями: «В 2005 году на момент строительства тепличного комплекса (приобретения в Голландии тепличной конструкции) курс евро был ниже как по отношению к нашей валюте, так и к баксу. На нынешний денёк курс евро сильно вырос, и нам пришлось прирастить сроки окупаемости в бизнес-плане. Не считая того, мы обязаны ориентироваться на рыночные цены, хотя при всем этом фактическая рентабельность выкармливания цветов ниже запланированной, потому что нам приходится конкурировать с продукцией с государств баксовой зоны - Южной Америки, Африки, Израиля, Китая. Также на ценах на нашу продукцию отражается ситуация на забугорных аукционах вследствие денежного кризиса».

Цветочный рынок Казахстана
Тепличный комплекс выращивает около 20 видов роз различной раскраски: белоснежные, красноватые, кремовые, биколор, розовые, желтоватые. Розы - единственный вид продукции тепличного комплекса «Кунарлы». Наиболее 40% площади теплицы занято саженцами бардовых видов роз. Как объяснил Ролан Аюпов, красноватые сорта роз пользуются большим спросом в Казахстане. Стоимость продукции ТОО «Кунарлы» зависит от последующих характеристик: размера заказа, ростовки (длины стебля) заказываемых роз (чем выше цветок, тем дороже его стоимость), сорта заказываемых роз (в зависимости от текущего спроса на каждый сорт формируется политика цен). Спектр стоимости продукции «Кунарлы» составляет от 75 до 280 тенге за 1 розу.

Ролан Аюпов отмечает, что все действующие цветочные точки реализации - потенциальные клиенты компании: «Региональные представители нашей компании проводят маркетинговые акции. В реальный момент наша продукция известна большинству цветочных магазинов и является довольно популярной посреди их. Главные регионы Центрального и Западного Казахстана и г. Алматы - наши клиенты. Приобрести нашу продукцию можно во всех центральных цветочных киосках Астаны и Алматы».

По его словам, емкость рынка РК составляет приблизительно 22 млн штук роз в год, основная масса цветов при всем этом импортируется с государств далекого зарубежья. «Предложение внутреннего рынка не обеспечивает на нынешний денёк потребности покупателей, в связи с чем планируется расширение производства с целью роста размеров срезаемых цветов», - объясняет генеральный директор.

Основными соперниками посреди производителей цветов в Казахстане являются компании ТОО КХ «Mercur Green», Quality и личные хозяйства. Компания Mercur Green является довольно мощным игроком на рынке, ее выручка составляет около 200 млн в год. По словам заместителя директора Mercur Green Амангельды Ержанова, главным препятствием для получения доходов на том же уровне, что и у ТОО «Кунарлы», является накладность электроэнергии, оплата которой составляет 40% расходов. Он считает, что тепличный комплекс «Кунарлы» находится в наиболее удачном положении, потому что тарифы на электроэнергию в Степногорске самые низкие по всей местности Казахстана, не считая того, большущим его преимуществом является соседство с ТЭЦ.

Выращивают и складывают в букеты
На данный момент в АО «Транко» входят три компании, специализирующиеся цветочным делом: тепличный комплекс «Кунарлы», трейдинговая компания «Анри Бонар» и сервисный центр по оформлению букетов «Бонар Сервис». Трейдинговая компания холдинга, носящая имя известного французского флориста Анри Бонара, заполучила право на внедрение данной популярной марки. ТОО «Бонар Сервис» было основано 1 апреля 2006 года. «Когда раскрывалась компания, у нас были достаточно принципиальные планы, но мы их воплотили в прекрасная жызнь, хотя это оказалось тяжело и было изготовлено очень много ошибок. Я вложила очень много сил и времени, чтоб все воплотить, и на данный момент с гордостью могу огласить, что у нас это получилось», - ведает генеральный директор ТОО «Бонар Сервис» Инна Васильева.

В салоне «Бонар Сервис» клиентам дают европейский вариант букетов. Для дизайна букетов употребляют не только лишь цветочки, выращенные в теплицах «Кунарлы», да и привезенных из других стран производителей. По словам Инны Васильевой, при оформлении букетов употребляется минимум оформительской бумаги, чтоб показать красоту цветка.

«Мы привносим новейшие тенденции в оформление букетов, черпая информацию на иностранных web-сайтах, книжках и разных печатных изданиях. Также все концепции, которые употребляются в оформлении залов, ориентированы на европейский вариант и неповторяемы. Мы никогда не используем два раза одну и ту же концепцию. Так что наш клиент постоянно уверен в том, что его оформление - это эксклюзивный вариант, и он неповторяем», - отмечает генеральный директор ТОО «Бонар Сервис». Сама Инна Васильева имеет два образования: юридическое и экономическое. В процессе интервью «Къ» она поведала: «В цветочный бизнес я попала по незапятанной случайности, не буду говорить, что всю прекрасная жызнь желала заниматься цветами, но на этот момент я получаю наслаждение от собственного дела, а ведь это самое основное - заниматься тем, что приносит для тебя удовлетворение».

Японское подразделение американской страховой компании Prudential Financial Inc планирует приобрести 2-ух японских страховщиков, выставленных на продажу American International Group Inc, докладывает Reuters со ссылкой на осведомленные источники.

В Стране восходящего солнца AIG желает реализовать три принадлежащие ему страховые компании - Alico Japan, AIG Edison Life Insurance Co и AIG Star Life Insurance Co.

Японское подразделение Prudential - Gibraltar Life Insurance Co - хочет сделать предложение об покупке AIG Edison и AIG Star, сказали агентству сходу три источника на критериях анонимности. По их словам, последним сроком рассмотрения предложения является 9 декабря. Остается неясным, является ли Gibraltar единственным претендентом на страховые подразделения AIG либо же в переговорах участвуют и остальные компании.

По данным японской газеты Nikkei, продажа может принести AIG несколько сотен млрд иен. Представители Prudential Financial и AIG отказались откомментировать сообщение.

AIG пригласил инвестбанки JPMorgan Chase & Co и Goldman Sachs в качестве советников по продаже активов. Prudential привлек Nomura Securities для того, чтоб оценить страховые подразделения AIG.

Невзирая на сокращение численности населения, Япония по-прежнему представляет энтузиазм для забугорных денежных компаний. В текущее время суммарные сбережения японских домохозяйств оцениваются в $16 трлн. Подобные скопления завлекли в Страну восходящего солнца таковых денежных гигантов, как английский банк HSBC Holdings Plc и южноамериканский Citigroup Inc. Не последнюю роль сыграло и то событие, что население Стране восходящего солнца быстро стареет.

Похоже, казахстанцам в сегодняшнем сезоне не следует ожидать от российских банков особенных новогодних сюрпризов. Беря во внимание текущую ситуацию на рынке, крайние быстрее окажут своим клиентам предноговоднюю поддержку, ежели одарят.

В процессе проведенного опроса выяснилось, что отечественные банки не собираются проводить превосходные предновогодние акции для клиентов. Не много того, почти все отказались от празднования корпоративных вечеров.

Управляющий директор kaspi bank Павел Миронов поведал «Къ», что в преддверии Новейшего года банк приготовил акции как для вербования новейших, так и для поддержания энтузиазма неизменных клиентов. А именно, kaspi bank дает казахстанцам обновить мебель либо приобрести новейшую дорогостоящую бытовую технику на различных критериях кредитования. Клиенту предлагается возможность оформить кредит на избранных конкретно им критериях. «Акции уже проходят не только лишь в Алматы и Астане, но также и во почти всех остальных городках страны», - докладывает «Къ» управляющий директор kaspi bank.

Управление АО «Альфа-Банк» также решило оказать предноговоднюю поддержку своим клиентам. Как отмечает начальник отдела платежных карт банка Юрий Одинцов, для будущих держателей платежных карточек Альфа-Банк объявил об запуске зимней акции «В Россию с карточкой Альфа-Банка», которая продлится до 1 февраля 2009 года. Данная акция ориентирована, сначала, на вербование людей, выезжающих в большие городка Рф по деловым вопросцам.

Альфа-Банк не запамятовал и об юридических лицах. Как увидел начальник отдела кредитования малого и среднего бизнеса Канат Жауымбаев, в банке стартовала програмка кредитования малого и среднего бизнеса, потому что данный сектор в особенности нуждается в поддержке на данном шаге. При обслуживании представителей малых и средних бизнес-структур начальник отдела обещает лояльность, оперативность и рыночные ставки кредитования.

Казкоммерцбанк предновогодние акции проведет непременно, заверил «Къ» заместитель директора департамента публичных связей АО «Казкоммерцбанк» Александр Ляхов. На этот момент они находятся в стадии разработки и, как следовало ждать, хранятся в секрете. Удалось выяснить, что приятные нежданности готовятся для держателей кредитных карт.

Не считая того, в нелегком во всех смыслах 2008 году управление Казкома решило на сто процентов отрешиться от корпоративного празднования Новейшего года. Управление банка посчитало неразумным и, наиболее того, претенциозным на фоне кризиса устраивать широкие гуляния во всех 19 филиалах по Казахстану. «Ведь это выливается в 10-ки миллионов тенге», - разъясняет «Къ» Александр Ляхов. Робко же отмечать возлюбленный всеми праздничек Казкоммерц не хочет.

«Денежные суммы, которые уходят на ежегодное празднество, топ-менеджмент в этом году решил перечислить на счета детских домов, а корпоративный праздничек отменить», - сказал спец Казкома.

В Народном банке Казахстана предновогодние акции в этом году совмещены с празднованием 85-годовщины со дня основания Народного. «Банк постоянно практиковал скромное празднование Новейшего года, без лишней роскоши», - отмечает в общении с «Къ» заместитель председателя Народного банка Даурен Карабаев. Ничего такого особенного ни для служащих, ни для клиентов не предусматривается. Основная причина - общий режим экономии в связи с кризисными обстоятельствами. Предпраздничные мероприятия, мало нужные для поддержания партнерских отношений с клиентурой, непременно будут проведены. Но никаких излишеств не будет, добавляет зампред правления банка.

Русское издание «Ведомости» провело собственное исследование предновогоднего рынка банковских услуг. Например, русские коллеги в этом сезоне, привлекая вкладчиков, показали изобретательность, почти все предложили сезонные вклады с необыкновенными критериями. Скажем, «Новогоднее чудо» Татфондбанка - вклад с нарастающим доходом: каждые 125 дней ставка возрастает на 0,5 п.п. с 13% до 15% годовых в рублях. В Промсвязьбанке зимний вклад пополняемо-отзывной (можно снимать до 20% начальной суммы), что не нередко встречается в схожих депозитах. Малая сумма при открытии «Обыкновенного чуда» в ОТП банке - всего 1 руб.